Cette année, la vague d’annonces de concerts de groupes musicaux internationaux a suscité l’enthousiasme non seulement des fans, mais aussi des hôteliers. La ruée vers les billets pour voir Coldplay, Oasis et Kylie Minogue a déclenché une forte demande de chambres d’hôtel partout où ces artistes se produisent. Et ce phénomène s’est étendu au-delà des concerts. Les grands rassemblements publics comme l’observation de l’éclipse solaire aux États-Unis et les événements sportifs comme l’Euro de l’UEFA en Allemagne ont également attiré une attention particulière sur les hôtels, alors que les voyageurs locaux et internationaux affluent pour assister à ces événements.
Les voyages événementiels sont indéniablement en plein essor, avec leur influence sur le taux d’occupation des hôtels et les tarifs des chambres. Comme le rapporte Allied Market Research, l’industrie mondiale de l’événementiel devrait atteindre 2 000 milliards de dollars américains d’ici 2032 – soit presque le double de sa taille de 2019, qui était de 1 100 milliards de dollars américains – ce qui suggère que les événements sont en passe de devenir une source de revenus encore plus importante pour l’industrie hôtelière.
Si les événements constituent depuis longtemps un moteur fiable des réservations d’hôtels, leur importance croissante dans le secteur hôtelier est désormais motivée par l’évolution de la dynamique de l’offre et de la demande. Comme Fabien Bartnickfondateur des solutions de gestion des revenus Infinito et PerfectCheck, souligne : « Tout le monde cherche désormais à monétiser les événements… et quelqu’un contrôle leur offre. » En d’autres termes, les acteurs clés – qu’il s’agisse des gouvernements, des compagnies aériennes ou des organisateurs d’événements – jouent désormais un rôle crucial en décidant quand, où et comment les événements se dérouleront et seront rendus disponibles, créant souvent une pénurie face à une demande croissante.
Citant l’étape de Singapour de Taylor Swift Tournée des époques À titre d’exemple de rareté contrôlée, Bartnick explique comment le gouvernement local a effectivement contrôlé l’offre du concert de Swift en Asie du Sud-Est en obtenant un contrat exclusif avec l’artiste, créant ainsi un marché unique où la disponibilité limitée de l’événement a permis à d’autres secteurs commerciaux de facturer des prix plus élevés.
“Vous et moi pourrions penser que 700 $ pour un billet, c’est fou”, déclare Bartnick. « Mais si vous êtes un Swifty vivant en Thaïlande ou aux Philippines et que vous avez la chance de la voir dans votre jardin, vous y allez. Ainsi, tout le spectre de la gestion des revenus qui se produit [for events] s’est élargi au-delà de la simple vente de billets. Les compagnies aériennes et les hôtels ont profité de cette tendance.
Changer les attitudes envers les voyages
L’essor des voyages événementiels est également étroitement lié à l’afflux de voyageurs arrivant en masse à ces événements, comme le montre la tournée de Swift. Bartnick note que ce changement indique un changement plus profond dans les attitudes à l’égard des voyages, où les consommateurs donnent de plus en plus la priorité aux expériences enrichissantes.
« Après le Covid, il y a eu un changement fondamental dans ce que signifie réellement avoir un certain type de liberté, avoir une certaine capacité à voyager, voir le monde et faire quelque chose », explique-t-il.
De plus, les voyages devenant de plus en plus accessibles, de plus en plus de personnes choisissent de voyager pour des événements simplement parce qu’elles le peuvent désormais. Pablo Torresconsultant en hôtellerie et fondateur de Torres Consulting, explique : « Ce n’est pas seulement que de plus en plus d’événements se produisent. C’est aussi parce que davantage de personnes peuvent désormais se permettre d’y assister.
Maximiser la demande grâce à une tarification dynamique
Le contrôle de l’offre événementielle par une poignée d’acteurs clés, combiné à un public plus que jamais désireux de voyager, a poussé les hôtels à se tourner vers la technologie pour capter efficacement cette demande. Les solutions de gestion des revenus offrant des informations sur le marché se sont avérées indispensables, et le besoin est clair ; les hôtels doivent s’appuyer sur des outils qui leur permettent de suivre la demande 24 heures sur 24, notamment pour les événements attirant un public plus international.
“Aucun humain, quelle que soit son expérience ou ses compétences, ne peut penser plus vite qu’une machine”, explique Torres. « Il existe des outils sur le marché qui montrent déjà, par exemple, l’augmentation des recherches et des vols vers votre destination, la demande de réservations et les événements que vous pourriez organiser dans votre ville. Vous pouvez le faire manuellement et passer toute la journée à compiler les informations, ou vous pouvez appuyer sur un bouton et afficher un tableau de bord sur votre écran, puis décider.
Grâce à ces informations, les innovations technologiques hôtelières ont donné aux établissements la confiance nécessaire pour se lancer dans la tarification dynamique, une stratégie dans laquelle les hôtels ajustent les tarifs des chambres quotidiennement ou dans la journée en fonction de la demande en temps réel, leur permettant ainsi de maximiser l’occupation et les revenus lors d’événements. Cette stratégie est devenue omniprésente dans tous les secteurs – des compagnies aériennes aux applications de livraison – et, comme Klaus Kohlmayrévangéliste en chef et directeur du développement chez IDeaS, suggère qu’il est grand temps que les gestionnaires de revenus hôteliers l’adoptent pleinement, maintenant que les consommateurs sont plus familiers avec le concept. En effet, Rapport sur l’évolution des voyageurs 2025 de SiteMinder indique que plus de 6 voyageurs sur 10 dans le monde conviennent que les hôtels devraient pouvoir ajuster leurs tarifs pendant les périodes de pointe.
“En fonction du type d’hôtel, vous pourriez constater une augmentation mesurable des revenus simplement en adoptant une tarification dynamique”, explique Kohlmayr. « Du point de vue du consommateur, la tarification dynamique vous permet de payer un tarif inférieur lorsque la demande est faible, [in the same way] que vous acceptez de payer un tarif plus élevé lorsqu’il y a une forte demande. Les consommateurs ont été informés à ce sujet et ils comprennent que [this strategy] cela se produit dans les entreprises du monde entier.
Éviter les pièges des prix abusifs
Mais malgré les avantages générateurs de revenus qu’offre la tarification dynamique, elle suscite souvent un examen minutieux. Certains services de covoiturage ont été critiqués pour leurs hausses de prix lors d’urgences publiques, tandis que les sociétés de billetterie ont été confrontées à des réactions négatives pour avoir considérablement gonflé leurs prix en réponse à des événements à forte demande ces derniers mois. Ces cas ont brouillé la frontière entre des ajustements de prix équitables et des prix abusifs contraires à l’éthique.
Shannon Knappfondateur et directeur du cabinet de conseil hôtelier SKNapp Consulting, déclare : « La tarification dynamique a une mauvaise réputation injuste. Un défaut fondamental dans les applications de tarification dynamique ou de tarification basée sur la demande dans le secteur de la vente au détail est qu’elles n’instaurent pas de plafond ou de prix « plafond » comme nous le faisons dans les hôtels, afin d’empêcher les prix de monter en flèche. onze milliards dollars lorsque Taylor Swift ou Oasis annoncent des dates. Les meilleurs systèmes de gestion des revenus hôteliers disposent de paramètres de plafond configurables pour éviter cela.
Knapp ajoute : « Lorsqu’il s’agit de tarification dynamique, les revenue managers doivent se rappeler que les prix abusifs constituent une exploitation et profitent des désavantages, en particulier en période de crise. Alors que l’optimisation des prix ajuste les tarifs en réponse aux événements de divertissement à forte demande avec un tarif plafond configuré pour garantir une application responsable.
Cela met en évidence la nécessité d’une approche de tarification réfléchie et basée sur des données, plutôt que de simplement réagir à la fluctuation de la demande. Les ajustements de prix doivent non seulement répondre aux conditions du marché, mais également tenir compte de la manière dont les clients perçoivent l’équité et la valeur des tarifs proposés. En bref, la tarification dynamique ne consiste pas seulement à fixer les prix.
“Malheureusement, les compétences dont nous disposons dans l’industrie pensent que la tarification dynamique revient à jouer au yo-yo en laissant les prix monter et descendre”, partage Bartnick. « La tarification dynamique est un levier tactique aux multiples facettes. Nous devons comprendre l’impact de nos tarifs sur notre pouvoir de fixation des prix et sur nos efforts de vente et de marketing.
Stratégie axée sur la valeur
Bartnick ajoute que la « valeur à vie d’un client » doit également être prise en compte lors de la tarification dynamique des événements, en gardant à l’esprit les clients fidèles et réguliers et même les invités des clients basés sur un compte. Équilibrer la tarification dynamique pour les clients événementiels avec ces relations à long terme permet aux hôtels de générer des revenus immédiats sans risquer les activités futures des clients de grande valeur.
Il est important de noter que la valeur que les hôtels peuvent offrir aux clients au-delà de la chambre est au cœur de la tarification dynamique. Même si les revenue managers peuvent avoir la flexibilité d’ajuster leurs tarifs une fois qu’une demande importante provenant d’événements est détectée, leurs stratégies de tarification doivent être associées à des offres significatives offrant un réel rapport qualité-prix.
Torres explique : « Si votre seule offre est la même chambre qui coûtait 20 fois moins cher la veille, la plupart des clients trouveront cela injuste. Pourquoi n’incluez-vous pas la valeur ajoutée ? Vous pouvez créer un forfait avec les organisateurs du concert, inclure les transferts vers le lieu où se déroule l’événement ou inclure le petit-déjeuner. Ajoutez de la valeur à votre tarification que les clients trouveront significative, afin qu’ils aient le sentiment d’obtenir un prix équitable.
L’agilité à l’heure de l’incertitude
L’essor des voyages événementiels annonce un avenir qui verra davantage de tendances dictées par la demande impacter les hôtels, maintenant que « les facteurs macroéconomiques de l’hôtellerie et du tourisme sont très positifs », souligne Kohlmayr. « Chaque année, cent millions de personnes entrent dans la classe moyenne. Si vous travaillez dans le secteur hôtelier, vous devez réfléchir aux opportunités à long terme pour en tirer parti. Cela concorde avec les conclusions de Rapport sur l’évolution des voyageurs 2025 de SiteMinderqui révèle que 72 % des voyageurs dans le monde voyageront à l’étranger en 2025 et que presque tous (92 %) prévoient de dépenser au moins le même montant, voire plus, pour leur hébergement.
Néanmoins, à mesure que les voyages deviennent encore plus dynamiques, le secteur devrait évoluer dans un environnement de plus en plus incertain. À cet égard, Bartnick souligne que les revenue managers doivent être plus à l’aise avec l’incertitude provoquée par les nouvelles tendances en matière de voyages.
Et tout commence par l’agilité.
« L’agilité est le mot d’ordre. Nous avons maintenant un jeu dans lequel nous ne savons pas vraiment qui joue ni quelles sont les règles. Les compagnies aériennes sont devenues très douées pour contrôler l’offre de vols, un peu comme la façon dont le gouvernement singapourien a réussi à contrôler le lieu de la tournée de Taylor Swift. Dans de nombreux cas, les hôtels seront les bénéficiaires de ces changements. Certains facteurs sont hors de votre contrôle, mais s’ils se présentent à vous, vous devez alors être assez rapide pour monétiser », dit-il.
Les revenue managers doivent alors réfléchir davantage à leurs stratégies, en particulier pour les événements imprévisibles et à forte demande. Plutôt que de s’appuyer uniquement sur des données historiques ou d’adopter une approche rigide d’attente, modifiant les décisions de tarification lorsqu’il est trop tard, ils doivent définir leurs attentes avant même de définir leurs stratégies de revenus et réévaluer régulièrement leurs décisions.
« Pour le moment, nous n’examinons pas les causes et les effets lorsque nous établissons des stratégies de tarification dynamiques », note Bartnick. “Nous ne pensons pas à l’avenir : si je lance une balle à une certaine vitesse, elle reviendra à un endroit précis.”
Il ajoute : « C’est pourquoi nous devons faire [away with] cet état d’esprit fondamental et rigide en matière de gestion des revenus et devenir plus agile, plus expérimental. Rien n’est créé dans la zone de confort. La gestion des revenus elle-même est un domaine d’expérimentation.